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  • 「书评」流量枯竭的下半场,如何以快打慢、出奇制胜
作者:匿名 时间:2019-11-13 18:47:47:

照片来源@ vision china

文|申生,作者|虞照

2010年10月的一个深夜,腾讯创始人马花藤接受了张小龙的建议,决定推出微信:腾讯两个月后推出微信。

十四个月后,微信迎来了第100个注册用户。再过六个月,微信用户已经增加到2亿。再过四个月,用户数量将达到3亿。

马·花藤深夜的决定得到了丰厚的回报。微信现在拥有超过10亿用户,已经成为世界上使用最广泛、使用最频繁的服务之一。

这种互联网“闪电战”已经成为今天的标准操作。

目前,用户的反馈以数据流的形式不断涌入,产品周期从“逐年”缩短到“逐年”。赞美可以在互联网上即时传播,因此功能强大的产品可以迅速吸引大量用户。

当商业模式依赖于拥有大量用户并从他们那里获得反馈时,优先考虑速度而不是效率,从而获得快速增长尤为重要。

闪电战扩张是一种相关的策略和方法。其核心是在不确定性面前优先考虑速度而不是效率,以实现快速增长。

闪电扩张的概念非常适合中国的创新环境。对于中国企业家和企业管理者来说,如果他们能接触并深刻理解这个概念,他们就能有更有条理、更深刻的思考,然后结合自己的业务更好地把握机会。因此,“申翔”研究了《闪电战扩展》一书,并向你介绍了最重要的概念和实践。

企业家和投资者里德霍夫曼精通闪电扩张。1998年,他是贝宝的创始董事和执行副总裁。2003年,他创立了领英领英(linkedin),一家世界知名的专业网络服务公司。此外,他还是facebook、airbnb、dropbox、instagram等公司的天使投资人。

继《联盟》之后,霍夫曼于2018年10月发布了他的新书《闪电战扩张》(Blitzkrieg Expansion),该书解密了超高增长从1亿到10亿的秘密。在他看来,商业模式、增长战略和管理创新共同塑造了一个高风险、高回报的闪电扩张过程。

闪电扩张的第一个方法是设计一个创新的商业模式,真正实现增长。

许多公司忽略了这一关键因素:世界各地的许多初创企业犯了一个重大错误,即专注于技术、软件、产品和设计,却忽视了业务。

作者霍夫曼(Hoffman)认为,随着世界数字水平的提高,市场上有大量易于整合和符合需求的技术手段。因此,竞争中的技术壁垒相应减少。寻找合适的服务组合来开发突破性产品已成为主要的差异化因素。

我们非常熟悉今天的商业创新案例:报纸和电话簿公司应该把他们的信息服务移植到网络世界,但是雅虎!谷歌也相继进入这个市场,建立了收集全球信息的搜索引擎。其中,谷歌开发的商业模式创造的价值超过了所有传统媒体公司的总和。然而,沃尔玛应该成为在线零售市场的主导者。亚马逊诞生于公开市场,已经成为电子商务领域新的主导者。

相比之下,大多数只依赖技术创新而没有任何真正商业模式创新的初创企业已经破产。

霍夫曼认为,在理想的情况下,公司的创始人应该在创办公司之前设计一个好的商业模式。亚马逊、谷歌和脸书在设计和实施商业模式的能力上不同于普通公司,甚至不同于其他成功的高科技公司,这些商业模式使它们能够迅速获得大规模和可持续的竞争优势。

大多数优秀的商业模式都有一些共同的特征,以下四个关键因素尤为重要。

1.市场尺寸

市场规模是建立商业模式时需要考虑的最基本的增长因素。对于初创企业来说,这是融资演讲必须包含的内容。如果你想建立一个大公司,你需要放弃为太小的市场服务的想法。

预测潜在市场规模及其未来增长前景是闪电扩张的主要不确定性之一。然而,当其他人仍然感到恐惧时,正确预测市场规模并以此为基础投资和创业也是意外高回报的主要机会之一。

理想情况下,市场本身会迅速增长,除了从现有竞争对手那里夺取市场份额,创始人还应该考虑如何通过降低成本和改进产品来吸引新客户和扩大市场。

2.促进

促销是强大和可扩展业务所需的第二个增长因素。许多人认为只要有好的产品,即使没有促销,他们也能占领市场。然而,一个残酷的事实是,推广优秀产品几乎总是胜过推广低劣的优秀产品。

在移动互联网时代,推广的挑战变得更加严峻。它不同于个人电脑互联网时代,那时人们可以使用搜索引擎和电子邮件作为促销渠道。移动应用商店很少有机会意外发现产品。因此,成功的商业模式创新者必须找到创造性的方法,在不花很多钱的情况下大规模推广他们的产品。两种最重要的方法是利用现有网络传播病毒。

由于新公司很少有预算投资广告,使用其他现有平台是第一个采用的方法。

贝宝成立时,推广服务的主要工具之一是在易趣上结算交易。Ebay当时已经是电子商务领域最大的竞争对手之一,到2000年初已经拥有1000万注册用户。贝宝当时的做法是通过开发软件来利用易趣的用户群,这使得易趣卖家非常容易自动将“用贝宝支付”按钮添加到所有易趣产品中。这是一个巨大的成功。

中国也有许多这样的案例。直到滴滴与微信合作后,才进入出租车大战闪电般增长的快车道。

此外,不应低估病毒传播的作用。当一个产品的用户带来新用户,这些新用户带来更多用户时,“病毒传播”就发生了。对于创业者来说,如果你的推广策略侧重于病毒传播,那么你也必须关注用户保留率。“如果用户一进入就转身离开,吸引新用户并不能帮助你实现增长。”

一般来说,病毒传播更适合免费或增值产品。最强大的促销创新之一是将两种策略结合起来。

例如,Facebook通过利用社交网络(用户邀请其他用户加入)和现有的以校园为中心的网络(从家到家向大学推广产品)自然产生的病毒传播,实现了闪电般扩张的目标。

3.高毛利率

毛利是销售额减去销售成本,这可能是长期单位经济的最佳指标。

毛利润越高,每一美元的销售额对公司越有价值,因为这意味着每一美元的销售额,公司就有更多的现金可用于增长和扩张。许多高科技企业的毛利率比“传统经济”企业的毛利率高。

高毛利率业务对投资者也更具吸引力,投资者通常会为自己为这些业务创造现金的能力支付溢价。因此,设计一个高毛利率的商业模式可以使初创企业获得更大的成功机会和更高的成功回报。

4.网络效应

所谓的“网络效应”具体指的是当任何一个用户被添加时,产品或服务对其他用户的价值将会增加。经济学家称这种效应为“需求侧规模经济”,或者更一般地说是“正外部性”。由此产生的“规模报酬递增”现象通常会导致单一产品或公司主导市场,并获得该行业的大部分利润。

网络效应变得越来越重要,这是技术在经济中发挥主导作用的主要原因之一。在这个高度互联的世界里,越来越多的公司能够利用网络效应实现超大规模的增长和利润。

如前所述,市场规模、促销和毛利率都是推动公司成长的重要因素,但网络效应可以使这种成长持续足够长的时间,使公司能够建立一个具有极高价值和持久独家优势的市场。

此外,除了关注能够促进优秀商业模式建立的四个因素之外,我们不应该忽视有两个因素会制约商业模式创新的增长。一是缺乏产品/市场匹配;另一个是操作中缺乏可扩展性。

如果没有产品/市场匹配,初创企业就无法发展成为成功的企业。然而,如果业务规模不能扩大以满足更多的需求,那么仅仅设计一个可扩展的经济模型也是徒劳的。

闪电扩张最明显的要素是追求快速增长。当与创新的商业模式相结合时,它可以产生巨大的价值和长期的竞争优势。许多初创企业都有快速增长的目标和愿望,但他们不了解实现这一目标所需的实际战略。

在闪电扩张中,为了达到目标,创始人必须知道他计划做什么,也必须知道他计划不做什么。

闪电战扩张不仅仅是一种积极的增长战略,它还需要做一些传统商业思维认为不合理的事情,比如在不确定的环境中优先考虑速度而不是效率。

大多数人很难理解这种思维方式。他们可能会自然而然地问,“为什么我要冒所有的风险,并可能毁掉一个成功的成长中的企业?”

答案是,闪存扩张公司往往在“赢家通吃”或“赢家通吃”方面表现出色。一个成长中的成功企业面临着更大的风险,即行动太慢,无法让竞争对手赢得市场领导地位和第一家规模扩张公司的优势。

例如,诺基亚就是一个典型的例子,说明了由于谨慎而未能迅速扩张所付出的代价。从那个时候的角度来看,诺基亚的决定似乎是合理的:即使在iphone和谷歌安卓系统推出后,诺基亚的销量仍在持续增长,并在2010年达到1.04亿台的峰值。

此时此刻,诺基亚已经在智能手机的布局上投入巨资,这确实不符合诺基亚一贯的谨慎风格。

但事实上,自2007年以来,苹果和三星已经进入手机市场,并开始闪电般扩张。当诺基亚管理层意识到对他们生存的威胁时,为时已晚。即使与微软合作成为视窗手机的独家合作伙伴,也没能帮助诺基亚扭转下滑趋势。智能手机开发中的一次犹豫最终让诺基亚损失了几乎整个市场。

闪存扩展通常需要大量资金。在传统的商业观点中,这被视为“浪费”,因此能否实施支持这种积极支出的财政战略就变得非常重要。

例如,优步在进入新城市时,通常会向市场双方提供大量补贴。一方面,优步降低票价以吸引乘客,另一方面,优步增加司机补贴以吸引司机。通过大规模资本投资,优步可以比更保守的竞争对手更快地达到临界规模。

因为拼车市场的赢家需要更多的钱,“浪费”的支出帮助优步在它运营的城市主导市场。但如果没有筹集大量资金的能力,这种策略几乎是不可能的。事实上,优步从成立到上市已经筹集了200多亿美元。

尽管风险和成本增加了,闪电扩张的目标是实现“闪电增长”。闪电战只有在创始人认为进入市场的速度是实现大规模目标的关键策略时才需要。

那么,以下因素可以作为企业是否进行雷电扩展的参考:

虽然闪电扩张是一个强大的策略,但它不是永久性的。没有企业能够永远成长,因为没有市场是无限的。当你的市场很大或快速增长时,你应该闪电般地扩张。如果市场停止增长或达到上限,你应该停止闪电战扩张。

因为从定义上来说,闪电扩张是一种低效的资本使用方式,只有当速度和动量很重要时,它才有意义。

在书中,作者举了一个例子来说明这一点:闪电战的扩张就像战斗机上的加力燃烧室。它能让你以两倍或三倍于正常速度飞行,但是燃料消耗的速度惊人,所以你不能只打开加力燃烧室而不关闭它。

特别是,当您注意到以下预警信号时,您应该意识到业务增长可能已经超过当前战略允许的水平,需要及时改变方向:

当这些指标开始出现时,可能表明当前战略无法实现进一步扩张,然后是时候重新开始一个周期了。

值得注意的是,在闪电扩张的过程中,创始人扮演的角色在每个阶段都会发生变化,员工相对于创始人的角色也可能发生变化。随着企业的发展,领导公司所需的具体技能也在不断变化。

在公司的初始阶段,创始人必须自己做一切。随着员工数量的增加,创始人可能开始管理一个员工团队。即使创始人仍然负责一些具体的工作,创造的大部分价值来自与团队成员的合作,并帮助他们提高工作效率。

当一个企业发展到数百人的规模时,创始人会发现更难看到他的工作的直接影响。尽管他可能认识一线员工并与之互动,但他不太可能再次成为员工的直接经理。因此,创始人需要有一个广阔的视野,专注于企业规划和设计。

如果一个企业能够发展到成千上万人的规模,创始人的任务就是做出重大战略决策。但是,如果企业能够发展到数万人的规模,创始人应该努力让企业走出闪存扩张,开始新产品和新业务部门的闪存扩张。

应该注意的是,能够被闪电扩张并不意味着你应该被闪电扩张。放弃商业规则并不能保证成功。如果承担额外的成本和不确定性实际上并没有带来优势,那么最好遵循传统的业务规则,以便在适用于闪存扩展时,公司能够高效运营,保持良好的条件,并为扩展做好更好的准备。

闪电扩张所需的最后一种方法是管理创新。这一点至关重要,因为超高速增长给企业及其员工带来了巨大压力。

闪电扩张带来的增长通常意味着巨大的人力资源挑战。对于一家公司来说,为实现快速扩张,每年将员工数量增加三倍并不罕见。因此,这要求公司采取与普通成长型公司完全不同的管理方法。

闪电战扩张公司必须经历成长过程中的一系列关键变化,必须接受反直觉的规则,如雇佣“相似”员工、发布有缺陷和不完美的产品、搁置问题、忽视愤怒的客户等。以下八个关键变化可为创始人提供指导,并帮助其领导下的组织从初创阶段过渡到规模扩张阶段。

从小团队到大团队:这是闪电扩张中第一个也是最明显的管理挑战。增长不仅仅是权力的问题。从招聘、培训到沟通,员工管理的各个方面都必须适应闪电扩张的不同阶段。

除了简单地组织物流之外,闪存扩展组织的领导者需要克服的主要挑战之一是,这一变化将对早期员工甚至创始人产生心理影响。创始人应该帮助员工感受到与公司使命的联系,将不同特征的人才引入团队,并积极引导员工建立正确的职业期望,使他们专注于自己的职责而不是具体的头衔。

从多面手到专业人士:在快速扩张的早期阶段,公司需要速度和适应性,雇用聪明的多面手是极其有价值的。然而,随着公司的发展壮大,它需要转向招聘专业人员。他们的可替代性很低,但他们在对扩大组织规模至关重要的领域拥有专业知识。

这并不是说闪电扩张组织中没有通才的位置。事实上,引进专业人员的主要好处之一是,它允许创始人重新安排有能力的通才来克服最紧迫的挑战。

从贡献者到经理,再到高级经理:高级经理和经理是成功闪电扩张的必要条件,但他们在不同阶段扮演不同的角色。经理是担心日常策略的一线领导者。他们制定、实施和执行详细的计划,使组织能够更有效地开展新的工作或完成现有的工作。高级经理的任务是领导经理。他们不需要管理单个贡献者,而是应该专注于愿景和战略。

从对话到广播:在闪电扩张期间,公司的内部沟通过程也会发生变化。创始人必须制定有效的内部沟通策略:从非正式和面对面的个人对话到正式的电子“推送”广播和在线“拉动”资源;从默认共享所有信息到决定哪个是机密的,哪个是可共享的。

定期向所有员工发送电子邮件是一种常见的最佳做法。如果创始人不擅长写作,这也是定期记录和发送语音邮件或短视频的好方法。

从灵感到数据:数据是任何公司决策的生命线,数据可以为产品设计提供信息。当客户获取营销是公司的主要促销策略时,数据尤为重要。

创始人需要跟踪的一些关键统计数据包括用户数量(注册用户数量、应用程序下载数量、零售客户数量等)。),流失率和原始参与度等。无论选择哪种指标,其信息必须易于获取,并提供清晰的背景。此外,随着公司规模的扩大,预测业务长期可行性的关键指标可能与业务开始时大不相同,尤其是在环境变化迅速的情况下。

从单一关注到多线程:处于快速扩张早期的初创企业通常是专注于做好一件事的单一产品公司。然而,为了在后期维持公司的增长,大型企业需要管理多个产品线,甚至业务部门。事实上,在组织中实现多线程方法可以解决单线程方法不容易解决的问题。

虽然多线程方法会有一定的成本,但一些创始人渴望尽快跳到这个阶段,因为他们认为这将增加他们的竞争带宽,并有效地防止竞争对手超越。如果你决定对你的公司采取多线程的方法,最好的管理方法是把每一个产品线当作一个不同的公司,确定一个领导团队,并建立一个激励结构,这样它就可以非常独立地运作,并从成功中获益。

从简单的攻击到攻击和防御:这需要战略进化和企业文化进化。许多初创企业缺乏正式的流程,愿意质疑甚至打破规则。这种灵活性在建立一个好公司的早期阶段是至关重要的,因为他们经常进行全面进攻,对较大的成熟竞争对手发动游击战,同时几乎没有损失。

然而,一旦公司取得阶段性胜利,甚至拥有数百名员工,就必须在公司内部建立规则和秩序,否则组织将陷入混乱。这种改变可能相当具有挑战性,因为正是需要改变的方法给公司带来了最初的成功。

此外,企业家往往具有

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